Möten utan avbrott är skadliga för hjärnan
Mötessjukan och hur den kan botas är ett återkommande tema i våra artiklar och föreläsningar. Nu har en ny studie visat en annan risk med för många, långa och dåliga möten. Nämligen att när de staplas på varandra så ökar stressen betydande. Det gör att deltagarna får svårare att hitta fokus och engagemang. Att köra timslånga möten direkt efter varandra är därför direkt ineffektivt. Med så lite som tio minuter paus emellan minskade stressen, vilket gav betydligt större fokus och engagemang.
I en nyligen utförd forskningsstudie lät Microsoft’s Human Factors Lab fjorton personer ta del i ett experiment. De fick delta i olika former av videomöten samtidigt som de bar en så kallad EEG-utrustning som mäter aktiviteten i hjärnan. Först utsattes de för halvtimmeslånga möten som låg direkt efter varandra, utan tid för att ta paus emellan. Nästa dag samma sak men då med tio minuters paus emellan. Under denna paus fick de hjälp att göra avslappnings- eller meditationsövningar med appen Headspace.
Efter studien kunde man dra tre viktiga slutsatser.
Raster mellan möten tillåter hjärnan att ”återställa sig”, vilket minskar stressen
Man såg tydligt hur hjärnans så kallade beta-vågor, som har en direkt koppling till stress, ökade när deltagarna utsattes för möten utan rast emellan. Stressnivån blev högre för varje möte man deltog i. När man i stället fick ta rast emellan låg beta-vågorna på en lägre och mer stadig nivå, vilket innebär att man hade en låg nivå av stress som inte ökade med mängden möten.
Möten utan avbrott minskar förmågan till fokus och engagemang
När deltagarna fick ta avbrott och slappna av mellan mötena såg man under mötena en ökad aktivitet i hjärnans främre delar, som associeras med högre fokus och engagemang. När man inte fick utrymme för avbrott såg man motsatsen. Detta visar hur en stressad hjärna har svårare att hitta fokus och engagemang.
Vetskapen om uteblivna pauser ökar stressen exponentiellt
Man såg också att de stressrelaterade beta-vågorna steg i slutet av ett möte, ytterligare under förflyttningen till nästa möte, och sedan ytterligare igen under nästa möte. Det beror troligen på att insikten om att ett nytt möte väntar, där man förväntas snabbt ställa om till ett nytt ämne och tänka hårt på det, skapar höga nivåer av stress.
Den viktigaste lärdomen från denna studie är att det är direkt skadligt att utsätta hjärnan för möten som ligger direkt efter varandra, utan avbrott emellan. Starkt bidragande till att det ändå blir så är den entimmes-norm som råder. Vi pratar sällan eller aldrig om hur långt ett möte ska vara. I stället bokar vi slentrianmässigt en timme långa möten. Parkinsons lag gör sedan att vi tillsammans fyller mötena med saker att diskutera så de fyller ut den timme som bokats upp – minst. Entimmes-normen är en del av orsaken till mötessjukan.
Mötessjukan skapar stress och kostar stora pengar
I flera studier säger mötesdeltagare att hälften av all tid de lägger på möten, i genomsnitt fem veckor per år, upplevs som ineffektivt använd arbetstid. För en tjänsteperson med en snittlön på fyrtiotusen i månaden kostar den här typen av ”slösmöten” arbetsgivaren över trettiotusen per person och år. Det är högre än kostnaden svenska arbetsgivare har för sjukskrivningar. Trots det så får mötessjukan bara en bråkdel av uppmärksamheten. Förutom att kosta pengar bidrar mötessjukan också till att minska produktiviteten, och att öka stressen och ohälsan.
Mötessjukan har tyvärr digitaliserats
I pandemins början hade jag och flera med mig förhoppningen att saker skulle bli bättre. Dels skulle man nog vara mer kritisk och bara genomföra de mest nödvändiga mötena i digital form. Dessutom skulle man, kanske genom egna erfarenheter, lära sig att de digitala mötena behöver vara kortare då de är mer uttröttande för hjärnan.
Tyvärr har det inte blivit så. I många organisationer har mötena i stället blivit fler. En orsak till det är att för många har tillgång till funktionen mötesbokning alldeles för lättillgängligt. Ett möte med tio personer i en timme är inte ett entimmes möte, det är ett tiotimmars möte. Genom ett par knapptryck kan vem som helst i organisationen boka resurser till en kostnad av tusentals kronor. Detta för ett möte som ofta saknar både syfte och mål. Fler arbetsgivare borde bli medvetna om detta.
Mötessjukan kan botas
Egentligen är det rätt enkelt. I undersökningar visar det sig att det i stort sett alltid är tre saker som felar, nämligen att fel och för många personer deltar, att man kommer oförberedd och att mötena leds på ett dåligt sätt. Mötessjukan skulle därför kunna lindras rejält, eller botas, genom att arbetsgivare tog upp fram och implementerade lösningar på dessa tre brister.
Men så lätt är det tyvärr sällan. I stora organisationer beror nämligen alla dåliga möten främst på att man har en dålig möteskultur som sitter djupt rotad och i värsta fall kan ta årtionden att förändra. Det finns ett känt ordspråk som säger att kultur alltid äter strategi till frukost.
Om du vill se förändring på riktigt krävs därför att du förutom strategi också har tydlighet och uthållighet. Lyckas man bibehålla det så kan en dålig möteskultur och medföljande mötessjuka botas på så lite som ett par år.
Så botar du mötessjukan
Här kommer de vanligaste misstagen och tips på hur man kan hantera dem.
Man har inte en aning om varför man ses
Att kalla människor till möten kostar pengar, tid och energi och hindrar dem från att utföra andra arbetsuppgifter. Möten utförda på rätt sätt kan göra stor skillnad, men bara om alla är klara över varför man ses, varför man förväntas investera tid och energi och att man har en tydlig idé om vad mötet ska leda till.
Vartannat möte saknar syfte. De genomförs på rutin, exempelvis samma tid varje vecka med exakt samma agenda och samma människor som får prata lika mycket. De är dessutom minst en timme långa.
Smarta organisationer har en princip om att inga möten får genomföras på rutin. Det ska finnas ett tydligt uttryckt syfte innan man ens får kalla till ett möte. Man är också tydlig med syftet då man kallar till mötet, och inleder varje möte med att gå igenom och enas om syftet.
Man pratar för sällan om tid
Att ta sig igenom bakgrund, utmaningar eller möjligheter, idé på lösning, förslag och att ta beslut tar tid. Men hur mycket tid som krävs varierar stort, beroende på vad ämnet är.
Trots det är det sällsynt att man diskuterar hur lång tid man kan behöva för att gå igenom och komma till beslut i en fråga. Av gammal vana och norm blir de flesta möten en timme långa eller mer.
Att bestämma rätt längd på ett möte är lika omöjligt som att svara på frågan om hur långt ett snöre är. Det beror nämligen på. Smarta organisationer har därför en princip om att man alltid diskuterar hur lång tid som behövs för varje fråga och deras möten är sedan bara så långa som de behöver vara. Ibland är det sju minuter och andra gånger ett par timmar.
Man bjuder in alldeles för många
Att ”alla ska med” kan vara en bra princip. Men det åstadkommer man inte det genom att alla ska delta i allt, oavsett om de är involverade i det eller inte. När man frågar deltagare varför hälften av all mötestid slösas bort är ett av de vanligaste svaren att det är fel och för många personer som deltar.
Smarta organisationer kallar därför bara de deltagare som måste vara med och bara för den tid som krävs för att uppnå syftet. Andra kan bjudas in men som ”åskådare”, där man är tydlig med att de är välkomna för att, om de vill, vara med och lyssna.
Man kommer oförberedd
I bästa fall har åtminstone den som leder mötet förberett sig, läst in sig på agenda och underlag. Mer ovanligt är att deltagare i god tid fått underlag i rätt format, med direktiv och chans att läsa in sig för att kunna komma förberedda.
Konsekvensen blir att halva mötestiden eller mer går åt till att i grupp gå igenom sådant man skulle klarat av individuellt i förväg. Det här är ett enormt slöseri med många människors tid.
Smarta organisationer har därför regler om vilket format underlag ska ha, när de senast ska skickas ut och med krav på att alla går igenom dem. Man har också regler för att frågor som väcks under pågående möte eller som saknar underlag automatiskt bordläggs till senare tillfälle, då alla fått chans att förbereda sig.
Man kommer inte överens om vad som ska göras
Alldeles för många möten avslutas för att tiden är slut och inte efter att man är överens vad som ska göras, av vem och hur. Man lägger på tok för stor tilltro till att de som deltar ska förstå vad som behöver göras, och att rätt person automatiskt ska ta initiativ till att göra det. Så sker sällan.
Resultatet blir att man vid möte efter möte diskuterar samma frågor, för att varje gång konstatera att inget nytt hänt sedan senast. Inom smarta organisationer finns därför en princip om att minst fem minuter i slutet av mötet ägnas åt att skapa en gemensam att-göra-lista, där man tar med allt som behöver göras, enas om vem som ska göra det, när och ibland också hur. Detta för att också uppnå det man kommit överens om.
Man gör ingen uppföljning
I bästa fall är det en vecka och i sämsta fall ett år senare när man ses igen. Ofta konstaterar man då att ingen hunnit eller prioriterat göra det man uttalat eller outtalat kom överens om. Man ger slentrianmässigt alla nya chanser att till nästa möte, om en vecka eller i värsta fall ett år, fixa det.
Inom smarta organisationer finns rutiner för att direkt efter mötet skicka ut en sammanfattning av vad som ska göras av vem. Någon vecka eller månad senare skickar man också ut en påminnelse och ber alla ansvariga om en återkoppling på hur de ligger till.
På det sättet säkerställer man att nästa möte istället kan handla om alla framsteg man gjort, istället för om vad någon borde förstått att de skulle göra men inte hade förstått, inte hunnit eller inte prioriterat.